Product Management in Practice (2nd Edition): A Practical, Tactical Guide for Your First Day and Every Day After

قیمت و خرید کتاب Product Management in Practice مدیریت محصول در عمل ، اثر Matt LeMay مت لی می فروشگاه کتاب زبان ملت

مدیریت محصول به یک کارکرد حیاتی برای سازمان‌های مدرن، از استارت‌آپ‌های کوچک گرفته تا شرکت‌های بزرگ تبدیل شده است. و با این حال، کار روزانه مدیریت محصول تا حد زیادی اشتباه گرفته شده است. در تئوری، مدیران محصول، رویاپردازانی بلندپرواز هستند که محصولاتی را می سازند که مردم دوست دارند. در عمل، آنها تسهیل‌گران سخت‌کوشی هستند که وضوح و تمرکز را به تیم‌های خود می‌آورند.

در این نسخه کاملاً اصلاح‌شده و توسعه‌یافته کتاب Product Management in Practice ، اثر Matt LeMay راهنمایی‌های دنیای واقعی را برای مدیران محصول فعلی و مشتاق ارائه می‌کند. کتاب Product Management in Practice که برای دوران کار از راه دور و ترکیبی به‌روزرسانی شده است، پاسخ‌های عملی به سؤالات مداوم و گیج‌کننده مدیریت محصول ارائه می‌کند که با این شروع می‌شود: دقیقاً قرار است در تمام روز چه کار کنم؟

با کتاب Product Management in Practice ، می آموزید که کار روزمره مدیریت محصول شامل چه چیزهایی می شود و چگونه در آن برتری کنید. چرا هیچ عنوان یا شرح شغلی ابهام نقش شما را برطرف نمی کند. چگونه می توان دوگانگی کاذب بین «استراتژی» و «اجرا» را پر کرد. چرا وسوسه تمرکز بر روی عرشه ها و مستندات می تواند برای تیم شما (و برای شما) بد باشد. و چگونه زمان خود را اولویت بندی کنید و نبردهای خود را انتخاب کنید.

خرید کتاب Product Management in Practice زبان اصلی 

یک روز آفتابی در سال 2019 بود که خودم را در بزرگترین کتابفروشی دبی، در محاصره دریایی از کتاب دیدم. من سه ساعت فرصت داشتم تا کتاب بعدی ام را انتخاب کنم، تصمیمی که به سفر حرفه ای من شکل می دهد. پس از بررسی دقیق کتاب Product Management in Practice، «مدیریت محصول در عمل» نوشته مت لی می را انتخاب کردم، انتخابی که هرگز از آن پشیمان نبودم، حتی اگر «ساخت محصولات برای شرکت» یک رقیب نزدیک بود.

حتی اگر در پایان هر دو کتاب را خواندم و از آنها قدردانی کردم، این انتخاب بدون هیچ شکی بر حرفه من تأثیر گذاشت. در آن زمان، من یک تحلیلگر تجاری در یک شرکت توسعه نرم افزار برون سپاری بودم که به شدت می خواستم مدیر محصول در یک سازمان محصول شوم.

نمی توانم بگویم که کتاب Product Management in Practice از من مدیر محصول ساخت. اما قطعاً بر من به عنوان حرفه ای که امروز هستم تأثیر گذاشت – چه خوب یا بد (امیدوارم به بهتر شدن). من آن را 3 یا 4 بار خواندم در حالی که از یک تحلیلگر تجاری به عنوان یک PM در حال گذار بودم. هر بار تعجب می کردم که چقدر در آن کتاب باریک حکمت گنجانده شده بود و در طول سال ها چقدر متفاوت به بعضی چیزها نگاه می کردم. این مانند یک بندر آرام است، و شما می خواهید پس از جنگیدن در طوفان های متعدد، برگردید.

در سال 2024 متوجه شدم که نسخه دوم کتاب Product Management in Practice در سال 2022 منتشر شده است، بنابراین قبل از نوشتن این قطعه از خواندن آن لذت بردم. تغییرات زیادی نسبت به نسخه قبلی دارد، اما همان کتاب درخشان است. در اینجا، من در مورد ویرایش 2 صحبت خواهم کرد.

کتاب Product Management in Practice اگر بهترین نیست، پس یکی از بهترین کتاب ها در مورد مدیریت محصول است. در زیر، من حرف خود را ثابت می کنم.

کتاب Product Management in Practice کتاب ملت

مقابله با ابهام

مهارت تشخیص واقعی آنچه نیاز دارید احتمالاً به همان اندازه مهم است که بعد از فهمیدن آن چه انجام می دهید.

طوفان فکری جزئیات راه حل با تیم، کار بر روی وایرفریم ها، و قرار دادن یک فرآیند تجاری جدید در نمودارها، بخش جالبی از کار است. اما قبل از آن، معمولاً از جهنم عبور می کنید و برمی گردید،تلاش برای متبلور کردن درک آنچه شما باید انجام دهید.

ممکن است کسی تعجب کند که مدیر محصول بودن تولید ایده و وادار کردن دیگران به اجرای آنها نیست. این در مورد هدایت از طریق ذینفعان ارشد، تسهیل و برقراری ارتباط با دیدگاه ها و دستور کارها برای خدمت به کسب و کار و نیازهای مشتری است. با مسئولیت زیاد اما اختیارات بسیار کم.

شما مسئول انجام هر کاری هستید که برای اطمینان از موفقیت تیم و محصول خود لازم است انجام دهید

این وظیفه شماست که هر چیزی را که ممکن است بر توانایی تیم شما برای رسیدن به اهدافش تأثیر بگذارد، شناسایی، ارزیابی، اولویت بندی و رسیدگی کنید – خواه صراحتاً به شما گفته شود که این کار را انجام دهید یا نه.

این بخشی از اخلاق کاری من قبل از خواندن بود، اما فقط آن را اجرا کرد. افرادی که با من کار کردند می دانند که من می توانم هر کاری که در توانم است برای تیم و محصولم انجام دهم. من کد نمی نویسم (در واقع می کنم، اما نه برای تولید) و کارهای DevOps را انجام نمی دهم. با این حال، اگر نیاز باشد، می توانم آن را کشف کنم.

من جایگزین تیمم نمی شوم و این غیرممکن است. اما من تمام تلاشم را می کنم تا به آنها خدمت کنم تا کارشان را به بهترین شکل ممکن انجام دهند.گاهی اوقات، این بدان معناست که دستان خود را کثیف نگه دارید و در چیزهایی خارج از حوزه علایق خود فرو بروید.این شامل گفتگوهای ناخوشایند با افرادی است که علاقه ای به کمک به شما ندارند، اولویت بندی وابستگی ها، خواندن کد شخص دیگری برای درک آن کلمات و بسیاری چیزهای دیگر.

مقابله با ناامنی

کتاب Product Management in Practice مدیریت محصول می تواند یک محرک بی رحمانه و بی امان برای ناامنی باشد و ناامنی می تواند بدترین چیزها را در همه ما نشان دهد.

مقابله با ابهام و نداشتن مسیر مشخص برای موفقیت باعث افزایش احساس ناامنی می شود. به عنوان مثال، وقتی کسی می پرسد که آیا من و تیمم کاری مرتبط انجام می دهیم، عصبانی می شوم، زیرا ممکن است فروشنده به راحتی آن را جایگزین کند. بلافاصله به حالت منفعل-تهاجمی تغییر می کنم. من آنقدر باتجربه هستم که بتوانم آن احساس را کنترل کنم و به طرف حریفم گلوله های آتشین پرتاب نکنم. اما به زمان نیاز دارم تا آرام شوم.

من فقط این واقعیت را می پذیرم که چنین انتقادی باعث ایجاد ناامنی عمیق می شود.وقت می گذارم تا از نوشتن یا گفتن چیزی که بعداً پشیمان می شوم دوری کنم.

وضوح بر راحتی

مدیران محصول بزرگ نه تنها چالش ایجاد همسویی و تفاهم بین افراد مختلف با تجربیات و دیدگاه‌های متفاوت را تحمل می‌کنند، بلکه فعالانه از آن لذت می‌برند.

اون یکی واقعا درد داره شما نمی خواهید با درخواست برای روشن کردن چیزی که ظاهراً برای همه افراد در یک اتاق / یک تماس واضح است اما برای شما مشخص نیست، خود را در کانون توجه قرار دهید. خیلی ناراحت کننده است، اما شما به آن عادت می کنید.

این که آیا من یک احمق منحصر به فرد هستم که در یک مکالمه به اوج فکری افراد دیگر نمی رسم (استخدام من یک اشتباه بود، معذرت می خواهم) یامن می توانم از فرصت استفاده کنم و چیزی را برای افرادی که نمی خواهند خود را در کانون توجه قرار دهند روشن کنم.

هر بار، این یک گفتگوی درونی است: “من احمق به نظر می رسم.” – “من بهتر است آن 5 دقیقه شرم را تجربه کنم تا اینکه با عواقب آن سوء تفاهم مقابله کنم.” – “فک کن!”

مردم در درجه اول با توضیح مجدد چیزها برای شما مشکلی ندارند، و این تمرین مفیدی است تا همه را در یک صفحه قرار دهید.

خرید آنلاین کتاب Product Management in Practice کتاب ملت

خودت را منسوخ کن

مدیران محصول که در سازمان سرآمد هستند با تیم های خود کار می کنند تا افراد، فرآیندها و ابزارها را در سیستم های خودپایدار سازماندهی کنند که نیازی به مشارکت یا نظارت لحظه به لحظه آنها ندارد.

آن یکی خلاف شهود است. یک مدیر محصول که من عمیقاً به او احترام می گذارم، یک بار گفت: “اگر شما به من نیاز ندارید، پس من کارم را درست انجام می دهم.” مدتی طول کشید تا آن را بفهمم. و خواندن همان فکر در آن کتاب باعث شد به آن فکر کنم. همه ما می خواهیم “نیاز” باشیم، که مدیریت خرد از آنجا می آید. این یک راه بد برای مقابله با ناامنی شما است.

اگر شما به‌عنوان PM می‌توانید یک قدم از جزئیات فاصله بگیرید و به تیم خود اجازه دهید آن را بفهمد، یک تیم قدرتمند-مارتی-کیگان-محصول ایجاد کرده‌اید.این بدان معنا نیست که آنها دیگر به شما نیاز ندارند. اما آنها نیازی ندارند که شما تصمیم بگیرید که یک دکمه چگونه باید باشد. این امکان تمرکز بر روی تحقیق و تصویر بزرگتر را فراهم می کند.

کنجکاوی مهم است

“من کنجکاو هستم که درباره کاری که انجام می دهید بیشتر بدانم” قدرتمندترین جمله ای است که به عنوان یک مدیر محصول در اختیار دارید، چه روز اول شما باشد و چه ده ها سال است که در این زمینه کار می کنید.

کنجکاوی یک ویژگی ضروری برای یک مدیر محصول است که باید آنها را به سمت کشف چیزهای جدید سوق دهد.این در هنگام صحبت با سهامداران ارشد، کاربران و اعضای تیم صدق می کند. این به توسعه مهارت‌های سخت کمک می‌کند، زیرا وقتی شروع کنید، به دنبال یادگیری چیزهای جدید خواهید بود. برای مثال، من نیازی به تسلط بر Docker و Kubernetes ندارم. با این حال، کنجکاوی من مرا به تماشای چند ویدیوی یوتیوب در مورد این موضوع سوق داد و سپس یک تصویر محلی بسازم و یک ظرف را به صورت محلی اجرا کنم. من می توانستم کارم را بدون آن دانش انجام دهم. اما اکنون بیشتر در مورد آن می‌فهمم: به اندازه‌ای است که بفهمم اهل فن درباره چه چیزی بحث می‌کنند.

این به معنای علاقه مندی به کارهایی است که افراد خارج از تیم فعلی شما انجام می دهند: خواندن یادداشت های انتشار، تماشای دموها، و امتحان کردن چیزهای جدید. می توانید چیز جدیدی یاد بگیرید یا ایده های جدیدی کشف کنید. این برای همگام شدن با به روز رسانی های صنعت و به اشتراک گذاری آنها برای گسترش کنجکاوی در بین همکاران یکسان است.

بنابراین، کنجکاوی ضروری است و من هنگام استخدام افراد به دنبال این ویژگی هستم. یک فرد ممکن است مهارت های سختی نداشته باشد، اما یک کنجکاوی طبیعی آن را کاهش می دهد.

حالت دفاعی شما

شاید سخت‌ترین درسی که در حرفه‌ی محصولم آموخته‌ام این است که به معنای واقعی کلمه هر تلاشی که برای دفاع از چیزی انجام داده‌ام، در واقع به آن آسیب آسیب رسانده است.

در نتیجه ناامنی، مسیر نامشخص موفقیت و تأثیر غیرمستقیم روی چیزها، ممکن است ابتدا در مورد ایده های خود و اینکه آیا آنها را به درستی حل می کنید حالت تدافعی بگیرید. باز هم، مدیر محصول بودن به معنای تولید ایده نیست. زمان می برد تا یاد بگیرید که دیدگاه های دیگر را ترکیب کنید و بتوانید دیدگاه خود را تغییر دهید.

من همیشه نظر خود را دارم، اما حاضرم آن را رها کنم تا راه حل بهتری برای مشکل پیدا کنم.من تصمیم نهایی را گرفتم، اما راه رسیدن به آن تصمیم مستقیم نبود. من می‌دانم که 98 درصد ایده‌های خودم پوچ هستند، بنابراین تیمم و سایر سهامداران را تشویق می‌کنم که مشارکت کنند. به هر حال، مشارکت های ناخواسته و غیرمنتظره می تواند ناامید کننده اما ارزشمند باشد.

این همچنین به آنچه در حال حاضر اجرا شده یا در حال توسعه است مربوط می شود. اعتراف سخت است، “من فکر می کردم راه حل درست است، اما در واقع، اینطور نبود.” گاهی اوقات، شما باید برخی از موارد را حذف یا دوباره انجام دهید. حتی اگر از داده ها، پشتیبانی مشتری و ذینفعان و اطمینان 100% پشتیبانی می کنید، ممکن است نتیجه نهایی ارائه نشود. تا زمانی که کار را تمام نکنید، هرگز نمی دانید، بنابراین می توانید این خطر را کاهش دهید، اما شانس همیشه نمی تواند به نفع شما باشد.

دردناک است، اما یاد گرفتم که آن را به عنوان بخشی از بازی بپذیرم. هر مدیر محصولی یک گورستان مخفی دارد از “که درست نشد.” برای آرام کردن خود، اینجا قبرستانی از محصولات Google است . شرط میبندم قضیه شما چندان بد نیست.

حالت تدافعی دیگران

اما، همانطور که بسیاری از مدیران محصول راه سختی را آموخته اند، احتمالاً شما با بودن شخصی که از همه می پرسد، “چرا این کار را می کنید؟” حسن نیت زیادی ایجاد نمی کنید؟

ما می خواهیم برای دیگران باهوش به نظر برسیم، اما متوجه نمی شویم که ممکن است خیلی تلاش کنیم تا با تخصص خود تحت تأثیر قرار دهیم. همچنین این که نشان دادن اینکه چقدر خوب هستیم، می تواند مردم را از خود دور کند، غیر منطقی است. اولین برداشت مهم است، و ساختن آن به عنوان یک تند و تیز فکر، اوضاع را پیچیده تر می کند.

این هم به کاربران و هم سایر ذینفعان مربوط می شود.اگر شما فشار بیاورید یا سعی کنید بر آنها مسلط شوید و/یا به نظر می رسید که باهوش تر از آنها هستید، حتی ناخواسته، با حسن نیت، مردم می توانند حالت دفاعی داشته باشند.شکستن چنین دفاعی می تواند امری دشوار و وقت گیر باشد. جلوگیری از آن و احترام به نفس دیگران آسان تر است.

مردم واقعا دوست دارند در مورد آنچه و چگونه انجام می دهند صحبت کنند. این موضوع به ندرت در خانه و کار روزمره آنها مورد بحث قرار می گیرد. بنابراین آنها هیجان زده هستند که همه چیز را با جزئیات برای شما توضیح دهند. معمولاً هیچ کس از آنها سؤال نمی کند و ما دوست داریم در مورد تخصص خود بحث کنیم و به اشتراک بگذاریم.

برای این کار به یک فشار ملایم و کمی اعتماد نیاز دارید.

خرید کتاب مدیریت محصول در عمل اثر مت لی می

بدون سرزنش خود / هر کس دیگری

اگر هر چیزی را که اشتباه پیش می‌آید به‌عنوان شکست شخصی خود در نظر بگیرید، تیم خود را از یک فرصت حیاتی برای یادگیری و رشد محروم می‌کنید.

این تداوم ناامنی و تدافعی است. مت چنین نوع مدیر محصولی را به عنوان “شهید محصول” توصیف می کند که تمام تقصیرها را بر عهده می گیرد. چنین فردی فکر می کند از تیم محافظت می کند. اما در واقعیت، اینطور نیست.

این شبیه به سرزنش دیگران است: استراتژی بد شرکت، وابستگی های احمقانه، تحویل وابستگی های ناموفق. پیدا کردن یک بزغاله بسیار آسان است.

مثل همیشه حقیقت در این بین است.همانطور که قبلا اشاره کردم، باید قوانین بازی و این واقعیت را بپذیریم که می توانیم ببازیم. ما باید بایستیم و جلو برویم.

ارتباط کار شماست – برای انجام کارتان عذرخواهی نکنید

کتاب Product Management in Practice مدیریت موثر محصول مستلزم درخواست زمان زیادی از افراد مختلف است، که می‌تواند باعث شود مدیران محصول احساس کنند که افرادی مزاحم هستند که همه را از کار واقعی خود دور می‌کنند و آنها را مجبور می‌کنند در جلسات بعد از جلسه شرکت کنند یا بعد از آن به ایمیل‌های پس از ایمیل پاسخ دهند. ایمیل

وقتی سوالی یا درخواستی به کسی می‌رسم، معمولاً عذرخواهی می‌کنم. همچنین، در طول یک استندآپ روزانه، می‌گفتم: “امروز، من هیچ کار مفیدی انجام ندادم – فقط ارتباط”.

وقتی یک کد یا مشخصات الزامات می نویسید، شواهد فیزیکی از شغل خود دارید. به عنوان یک مدیر محصول، باید آن را بپذیریدارتباط کار اصلی شماست: برای ایجاد یک نتیجه دلخواه، طرف های مختلف را همسو کنید.

بنابراین، هنگام تماس با افراد دیگر عذرخواهی نکردم. من کارم را انجام می دهم.

هیچ شگفتی برای سهامداران ارشد وجود ندارد

یکی از مفیدترین توصیه ها ایجاد و حفظ اعتماد با سهامداران ارشد است. اگر می خواهید چیزی را به مخاطبان بالاتر ارائه دهید، باید با تأثیرگذارترین افراد یا کسانی که شما را مدیریت می کنند مشورت کنید.

شما تمام زمینه ای که آنها می دانند را نمی دانید، بنابراین نباید خود را احمق جلوه دهید یا مدیر خود را احمق جلوه دهید. این ممکن است یک شکست حساس به شغل باشد.

اگر اتفاقی افتاد یا ایده جسورانه ای دارید، اطمینان حاصل کنید که ذینفعان ارشدی که با آنها از نزدیک کار کرده اید آگاه هستند و بازخورد خود را قبل از انتشار عمومی ارائه می دهند.آنها چنین سورپرایز را دوست ندارند.

اسطوره بهترین شیوه ها

بیشتر مطالعات موردی در مورد شرکت‌های «بهترین در کلاس»، به صراحت بیان می‌کنند، تبلیغات استخدام می‌کنند.

پس از 10 سال در صنعت، می توانم بگویم که همه افراد در هنگام توسعه یک محصول نرم افزاری از مشکلات مشابه رنج می برند. کسی می تواند بهتر انجام دهد، برخی بدتر. تعداد مشکلات به مقیاس شرکت بستگی دارد. اما به طور کلی، این همان داستان قدیمی در مورد استراتژی، برنامه ریزی و اجرای ضعیف است.

این در مورد فروش یک تصویر است. شما نمی توانید یک تصویر نه چندان موفق را بفروشید. برای رشد ارزش سهامداران، باید اعتماد به نفس ایجاد کنید.

بحث دروغ گفتن نیست. این در مورد تفسیر حقایق به نفع کسی است، زمانی که مردم نمی توانند کل تصویر را ببینند.در نمای جزئی، تصویر ممکن است چندان شیک نباشد.

پس نفس بکش شما تنها نیستید که استراتژی نامشخصی دارید و با ذینفعان سخت برخورد می کنید و غیره. همه ما از جمله آن بچه ها این کار را می کنیم.

تغییرات فرآیند را به طور کامل تطبیق دهید

من به دلیل عجله در تغییرات فرآیند در نحوه عملکرد تیم ها در گذشته مقصر هستم. اگر ایده ای از بهبودها داشته باشم، می خواهم آنها را فوراً بدون بررسی گذشته نگر نسبت به روند فعلی خود اجرا کنم.

من به سختی یاد گرفتم که اگر کاری انجام شود، حتی در بهترین راه، دلایلی وجود دارد که چرا اینطور است، و تاریخچه تصمیمات گذشته بر آن تأثیر گذاشته است. بنابراین اکنون برای تحقیق و درک جریان زمان صرف می کنم.یک فرآیند را به عنوان یک رودخانه در نظر بگیرید. تغییرات شدید می تواند باعث سیل یا خشک شدن شود. از طرف دیگر ممکن است تغییرات جزئی ایجاد شود و تاثیری نداشته باشد.

برخورد با نقشه راه

بهترین مدیران محصول با نقشه‌های راه همان‌گونه رفتار می‌کنند که با تمام اسناد و مدارک رفتار می‌کنند: به‌عنوان آغازگر گفتگوی مفید برای تیمشان به‌جای یادبودی مقدس برای کار سخت و اهمیت خودشان.

چیز زیادی برای گفتن ندارم جز اینکه کتاب نحوه نزدیک شدن به نقشه راه را آموزش می دهد. این یک فرآیند یادگیری تدریجی است که از یک برنامه غیرواقعی شروع می شود و به سمت یک نقشه انعطاف پذیر حرکت می کند که به جای تعهد برای رسیدن به مقصدی، جهت را نشان می دهد.

البته ذینفعان مایلند یک برنامه متعهد داشته باشند.بنابراین، شما همچنین باید به آنها یاد دهید که چگونه رفتار کنند و نقشه راه را مطالعه کنند.

ترکیب نقشه راه موضوع گسترده ای است که در آینده به آن خواهم پرداخت.

کلمات پایانی

من فقط یک دهم از بینش های بزرگ آن کتاب را ذکر کردم. من مجبور شدم چند قطعه را برش دهم، نه اینکه کتاب کوچکی ایجاد کنم که «مدیریت محصول در عمل» را پوشش دهد و نسخه‌های آن را با هم مقایسه کند.

آن کتاب 100% در 5 کتاب برتر مدیریت محصول نوشته شده تاکنون قرار دارد. اگر شما برخی از بالا را بدون ذکر آن می بینید، من آن بالا را زیر سوال می برم.

حتما بخوانید، حتی اگر مدیر محصول نیستید اما به موضوع علاقه مند هستید. من آن کتاب درخشان را پیشنهاد می کنم.